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產(chǎn)品研發(fā)中心總監(jiān) 曾立維

企業(yè)為何需要流程優(yōu)化？

自古有商業(yè)行為以來，企業(yè)就開始透過不斷的流程改造與優(yōu)化來維持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但到底為什么要改善、優(yōu)化流程?這麼做有什麼好處？我們可以這樣說明：假設(shè)企業(yè)全體同仁投入工作的時(shí)間就區(qū)分為兩種，附加價(jià)值創(chuàng)造工時(shí)(Value-Add Time, VT)以及消逝工時(shí)(Elapsed Time, ET)，附加價(jià)值創(chuàng)造工時(shí)是企業(yè)所投入的那些”能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的工作時(shí)間”，而消逝工時(shí)則是企業(yè)”整體所投入的總工時(shí)”。在傳統(tǒng)的工業(yè)管理概念上，企業(yè)的理想情況是現(xiàn)有企業(yè)流程的VT/ET值能夠趨近于1，甚至等于1。但是在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作上，卻往往事與愿違，大多數(shù)企業(yè)的附加價(jià)值創(chuàng)造工時(shí)皆遠(yuǎn)低于他們所投入的消逝工時(shí)。因此，企業(yè)總是需要不斷透過流程的改善、優(yōu)化來提升他們的附加價(jià)值創(chuàng)造工時(shí)比例，提升營(yíng)運(yùn)效率，也提昇公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

公司競(jìng)爭(zhēng)力的提昇，可以體現(xiàn)在具體的三個(gè)結(jié)果中：”滿足多變的客戶需求”、”成本降低”’，以及”縮短周期時(shí)間”。

一、滿足多變的客戶需求

在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下，不論是B2B或是B2C的商業(yè)模式，企業(yè)所服務(wù)的客戶是企業(yè)單位還是個(gè)體消費(fèi)者，客戶的需求與往日都是跟以往大為不同的。以往大量生產(chǎn)單一化的產(chǎn)品或是服務(wù)也許即能滿足客戶需求，但如今客戶所要求的是更可靠、更多樣性、能更快速取得、更個(gè)性化、具備更高附加價(jià)值甚至更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)，在信息過度透明化的市場(chǎng)中，客戶只要不滿意，隨時(shí)可以找到替代者；也就是說，客戶忠誠(chéng)度完全來自企業(yè)自身的能力表現(xiàn)結(jié)果。在這樣的供給與需求趨勢(shì)之下，唯有創(chuàng)新與具備彈性的企業(yè)得以生存。因此，企業(yè)必須透過流程優(yōu)化甚至再造，將企業(yè)逐漸升級(jí)為流程導(dǎo)向型組織，將組織的創(chuàng)新流程不斷改善升級(jí)，取得市場(chǎng)領(lǐng)先，并透過流程再造將組織的流程”模組化”，隨時(shí)可以因應(yīng)不同的客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)而調(diào)整企業(yè)流程，保持彈性，服務(wù)客戶。

二、降低成本

售價(jià)=成本+利潤(rùn)。這是商業(yè)行為上最根本的一個(gè)觀念與公式。在信息透明化、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代市場(chǎng)，售價(jià)早已不似以往可以任由生產(chǎn)商擬定，而是完全由市場(chǎng)機(jī)制來決定。此外，誠(chéng)如麥可.波特所提企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)基本策略，成本領(lǐng)先(Cost Leadership)、差異化(Differentiation)以及專注(Focus)，除非企業(yè)的產(chǎn)品或是服務(wù)真的具備獨(dú)一無二的特性，或是企業(yè)僅專注經(jīng)營(yíng)特別的小眾市場(chǎng)，否則，降低成本是企業(yè)在市場(chǎng)得以生存下去的根本之道。

其實(shí)，降低成本并不是件多了不起的觀念，企業(yè)也早已透過各種不同手法行之多年，例如透過組織架構(gòu)平整化、信息自動(dòng)化系統(tǒng)導(dǎo)入，甚至裁員縮編的手段來達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)成本的目的。然而，在上述手段都已經(jīng)發(fā)揮到一定的情況之下，如同毛巾擰水般的窘境立現(xiàn)：成本仍然過高，但找不到地方節(jié)省成本了！企業(yè)這時(shí)才體會(huì)到，其實(shí)還有一塊未探勘的新大陸---企業(yè)作業(yè)流程的成本。一般公司在進(jìn)行成本降低項(xiàng)目時(shí)，有九成的領(lǐng)導(dǎo)都是從會(huì)計(jì)科目來砍經(jīng)費(fèi)、砍預(yù)算，也就是齊頭式的刪除預(yù)算，或直接禁止某類科目的采購預(yù)算（例如員工培訓(xùn)預(yù)算、紙張采購預(yù)算），僅有少部份的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從流程效率來看是否能夠再有效率一點(diǎn)、再省一點(diǎn)人工來做事情，或甚至不做這個(gè)流程！

企業(yè)若能思考當(dāng)前作業(yè)流程的正當(dāng)性、有效性，并進(jìn)而找到值得優(yōu)化改善、甚至改革的地方，就能夠合理的節(jié)省企業(yè)運(yùn)作成本，也才能體會(huì)到流程再造所帶來的驚人效益。

三、縮短周期時(shí)間(Cycle Time)

現(xiàn)代企業(yè)無時(shí)無刻不在與時(shí)間賽跑、與同業(yè)的周期時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)。這些周期時(shí)間包括產(chǎn)品上市時(shí)間(Time-to-market)，庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間、新產(chǎn)品研發(fā)周期時(shí)間、企業(yè)反應(yīng)決策時(shí)間等，只要能比競(jìng)爭(zhēng)者早先一步，勝負(fù)機(jī)會(huì)就高一些。因此，如何縮短各種運(yùn)營(yíng)工作的周期時(shí)間，是企業(yè)無法避免的挑戰(zhàn)。而從周期時(shí)間本身所發(fā)生的企業(yè)流程上著手，正是最快且最有效去壓縮周期時(shí)間的辦法。對(duì)于一個(gè)先天設(shè)計(jì)不良或者過時(shí)的流程，不管怎麼執(zhí)行或加速，都不能為企業(yè)帶來太多效益。反之，一個(gè)優(yōu)化的流程設(shè)計(jì)，若配合組織微調(diào)或是信息技術(shù)的應(yīng)用，將會(huì)如虎添翼般的提升流程運(yùn)作績(jī)效，縮短對(duì)應(yīng)的工作周期。

流程再造的三大迷思

從八十年代末期便開始興盛的流程再造，在歷經(jīng)了方法論的多次變革以及各大企業(yè)實(shí)施案例的曝光後，至九十年代末期，流程再造對(duì)企業(yè)來說已經(jīng)不是一個(gè)陌生的名詞，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也漸漸出現(xiàn)對(duì)于流程再造這個(gè)概念的不同迷思。我匯總了以下四個(gè)常見的迷思，希望透過本文說明，讓讀者能看破迷思，用正確的角度來看企業(yè)實(shí)施流程梳理、優(yōu)化、甚至再造工作，也避免使用錯(cuò)誤的方法導(dǎo)入工作，造成事倍功半的結(jié)果。

一、流程再造已過時(shí)、無效

企業(yè)流程再造已過時(shí)、無效?。? 這是業(yè)界對(duì)于流程再造的第一個(gè)迷思。在九十年代初期，由于相關(guān)的管理期刊與媒體的大幅報(bào)導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)曾將企業(yè)流程再造視為企業(yè)變革的一帖超級(jí)配方，彷佛只要透過企業(yè)流程再造，企業(yè)將因此得到”煥然一新”的面孔，而企業(yè)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效也將巨幅的(Dramatic)成長(zhǎng)。然而，事與愿違，產(chǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)的成功案例寥寥無幾?！绷鞒淘僭臁币惨虼瞬辉贌衢T，甚至被業(yè)界誤認(rèn)為是管理顧問公司招攬生意的花招術(shù)語。

然而，平心而論，九十年代企業(yè)流程再造有如曇花一現(xiàn)的主要原因在于，當(dāng)時(shí)在實(shí)務(wù)操作上，對(duì)于流程再造并沒有一個(gè)完整、具體、可行的方法架構(gòu)。業(yè)界普傳的方法論都是比較高階(High Level)的想法，在實(shí)務(wù)操作上著實(shí)面臨諸多困難。猶有甚者，當(dāng)時(shí)曾經(jīng)一度認(rèn)為流程再造應(yīng)該”完全”擺脫現(xiàn)有的框架去創(chuàng)新甚至”發(fā)明”一個(gè)全新流程，而這個(gè)觀念帶給高階主管一個(gè)偉大的借口，得以天馬行空的去規(guī)劃創(chuàng)新流程，漫天喊價(jià)編列預(yù)算，企業(yè)也為此投入了大筆的資金與人力。但是，當(dāng)項(xiàng)目流程到”執(zhí)行”階段的時(shí)候，他們才發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實(shí)的差異，諸多的組織、人力以及信息系統(tǒng)等限制，并不如當(dāng)初”幻想”般得以順利克服，流程改造項(xiàng)目因而受阻中斷，或以宣告失敗收?qǐng)?。以上零零總總，造成業(yè)界普遍對(duì)于企業(yè)流程再造產(chǎn)生了一些誤解，甚至認(rèn)為已經(jīng)不可行。但是，事實(shí)上，在經(jīng)歷多年不同產(chǎn)業(yè)與方法的實(shí)際操作之后，企業(yè)流程再造的方法論已漸臻成熟，而且成功被運(yùn)用在不同行業(yè)、不同大小規(guī)模的企業(yè)中，成為事業(yè)版圖創(chuàng)新的一個(gè)契機(jī)。

二、流程再造等于企業(yè)縮編裁員、等於作業(yè)e化

企業(yè)流程再造等于組織縮編裁員是第二個(gè)普遍出現(xiàn)的迷思。這是蠻有趣的一個(gè)現(xiàn)象，不單是企業(yè)流程再造，其他的企業(yè)變革也常常被誤認(rèn)為企業(yè)縮編、員工解雇的代名詞。不過，企業(yè)流程再造的「再造」二字對(duì)企業(yè)同仁的確是沉重的，彷佛自己隨時(shí)就會(huì)變成流程「自動(dòng)化」或是「信息e化」下的犧牲品，被所謂的高科技應(yīng)用所取代。其實(shí)，企業(yè)流程再造并不是單純只有流程自動(dòng)化或是e化，這些僅僅只是其中的一部份工具。流程再造的重點(diǎn)在于，除了透過再造讓企業(yè)的運(yùn)作能夠更有效率與效益之外，如何讓企業(yè)的同仁能夠藉此學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，投入具備更高附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，讓同仁與企業(yè)一同成長(zhǎng)，這才是企業(yè)流程再造的實(shí)質(zhì)精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須破除這個(gè)迷思，也要讓企業(yè)員工理解并相信這個(gè)想法，否則員工基於自我防衛(wèi)的心態(tài)，將會(huì)過度提昇自己崗位工作內(nèi)容的重要性與不可替代性，讓改善、優(yōu)化工作難以推廣執(zhí)行。

三、流程再造的解決方案是靠運(yùn)氣蹦出來的

企業(yè)流程再造若要成功，是需要靠運(yùn)氣的?!這是另一個(gè)有趣的迷思。每當(dāng)企業(yè)決定嘗試流程再造之前，最常詢問顧問的問題就是，”這個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)成功的機(jī)會(huì)是多少?”或是”我們這行業(yè)做流程再造成功的概率是多少?”彷佛流程再造成功與否端看過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)字即可決定。

企業(yè)流程的改善與再造并非像擲骰子賭博般一翻兩瞪眼，不是透過機(jī)率的計(jì)算去預(yù)知結(jié)果的。反而它跟其他管理制度一樣，項(xiàng)目的成功與否，與企業(yè)導(dǎo)入的”方法”密切相關(guān)。

其一，流程要想優(yōu)化，必須先梳理現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀的依據(jù)，不是文件柜里的SOP，也不是上市公司給外部審查用的內(nèi)控文件，更不是ERP平臺(tái)上各個(gè)模塊的流程圖，而是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)際發(fā)生的作業(yè)流程，幾乎所有的企業(yè)管理者都沒想到這點(diǎn)，因而錯(cuò)用了分析的基礎(chǔ)，也浪費(fèi)了大把的時(shí)間在做無用的分析改善工作。其二，梳理後的流程必須要能體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化的框架中，讓運(yùn)營(yíng)過程中的每一個(gè)流程都能串連銜接，而非片段的流程圖，如此一來，管理者或分析團(tuán)隊(duì)才能一眼看出流程上下游的受影響單位、受影響工作以及產(chǎn)出。換句話說，透過具有科學(xué)邏輯的流程梳理方法與管理結(jié)構(gòu)，才能奠定良好的分析基礎(chǔ)，也才能在項(xiàng)目後期分析作業(yè)時(shí)，明確工作改善目標(biāo)、明確預(yù)期效益、聚焦討論的內(nèi)容，而非東想一塊西想一塊的碰運(yùn)氣找方法減少流程工作事項(xiàng)。

其實(shí)企業(yè)的運(yùn)作跟人體的運(yùn)作相仿，我在客戶端培訓(xùn)介紹時(shí)，經(jīng)常以人體器官的運(yùn)作來比喻說明企業(yè)流程的架構(gòu)內(nèi)容，我在文後附上了一張關(guān)於企業(yè)流程模型概念的對(duì)照介紹表，供讀者仔細(xì)研究領(lǐng)會(huì)。每一家公司都有大大小小不同內(nèi)容的流程圖，而一個(gè)好的企業(yè)流程模型則應(yīng)該包含至少三種不同層次的流程圖（如附圖一），這三種不同層次的流程圖，則說明了三種不同深度與細(xì)節(jié)的工作過程，唯有清楚的梳理流程現(xiàn)狀，并以這樣的架構(gòu)模型來管理匯整，才能創(chuàng)造一個(gè)流程優(yōu)化、流程再造的良好基礎(chǔ)。

附圖一：流程模型中三種不同層次的流程圖

全球競(jìng)爭(zhēng)下的生存之道

平心而論，業(yè)界對(duì)于流程再造的誤解與迷思是可以被理解的，畢竟早期的方法論并不比現(xiàn)在成熟與完整，但在今日全球競(jìng)爭(zhēng)透明化的市場(chǎng)中，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化再造卻已是刻不容緩的大事。企業(yè)如今所面臨的并非只是單一地理區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)全球化的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)環(huán)境，也是一個(gè)無邊境的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也許在五大洲的某個(gè)角落正有一個(gè)從未聽聞過的公司在蠶食您長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，也許您現(xiàn)在在市場(chǎng)上熱賣的產(chǎn)品到了明年便轉(zhuǎn)眼成為庫存滯銷商品。這些都不是不可能發(fā)生的事！企業(yè)要能夠保持靈活的彈性、要能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，就必須要轉(zhuǎn)型成流程導(dǎo)向的組織型態(tài)，而貫徹流程持續(xù)優(yōu)化與再造的精神，則是唯一的方法，也是企業(yè)的生存之道。